פורטפוליו עסקי (Business Portfolio) הינו גישה ניהולית הרואה את הארגון העסקי כאוסף (פורטפוליו) או סל של נכסים עסקיים – מוצרים, שירותים, פרויקטים, נכסים מוחשיים או רוחניים וכו' – הדורשים השקעה מצד הארגון (פיתוח, שיווק, תחזוקה וכו') בכדי להביא מהם תוצאות עסקיות מיטביות לאורך זמן בהתאם לאסטרטגיה העסקית של הארגון.
ניהול הפורטפוליו העסקי (Portfolio Management) הוא תהליך אסטרטגי מתמיד בו מחליט הארגון כיצד ליישם את התוכניות לטווח קצר וארוך עבור אותם נכסים תוך הסתכלות על הפורטפוליו כולו וגזירת השינויים הנדרשים - תוכן, השקעה ולו"ז – בתכניות המתאימות לרכיבי הפורטפוליו. מטרת התהליך הינה להשפיע באופן רציף על הביצועים העסקיים של הארגון כולו בכדי למקסם או לבצע אופטימיזציה של התוצאות לאורך זמן.
תכנון הפורטפוליו העסקי (Portfolio Planning) הוא השלב הראשון בתהליך, המתבצע בד"כ פעם בשנה כחלק מבניית תכנית העבודה השנתית אך מביט על אופק רחב יותר משנת העבודה, הן קצר טווח (שנה עד שנתיים) והן ארוך טווח (שלוש עד חמש שנים). הניהול השוטף של הפורטפוליו מתבצע במהלך שנת העבודה בהתאם להתקדמות התכניות, אילוצים חיצוניים או שינויים באסטרטגיה.
בניגוד לניהול פרויקט או ניהול פיתוח מוצר שהם בעיקרם תהליכים ליניאריים ועבורם קיימות מתודולוגיות נפוצות וכלי ניהול מתאימים – ניהול פורטפוליו הוא תהליך רב-מימדי. כך ניתן לראות ניהול פורטפוליו גם כרובד נוסף ברמה של ניהול פעילות עסקית ארגונית שוטפת, מעל לניהול פרויקט וניהול תכנית (Program):
פרויקט - מאמץ התחום בזמן שנעשה במטרה לייצר מוצר, שירות או תוצאה ייעודיים. תהליך ניהול הפרויקט מתמקד ביישומם של ידע, מיומנות, טכניקות וכלים רלוונטיים לפעילויות של פרויקט כדי לעמוד בדרישות הפרויקט – תוכן, תקציב ולו"ז.
תוכנית - קבוצה של פרויקטים קשורים בעלי יעדים משותפים והמנוהלים בתיאום על מנת להבטיח אינטגרטיביות ובקרה שאינם ניתנים להשגה בניהול כל פרויקט בנפרד. תהליך ניהול התוכנית מתמקד בניהול ותיאום מרכזי על מנת להשיג את היעדים והתועלות של התוכנית.
פורטפוליו - אוסף כלל הפרויקטים והתוכניות המקובצים יחדיו על מנת לסייע לניהול יעיל של כלל העבודה הארגונית כדי לעמוד ביעדי האסטרטגיה העסקית. תהליך ניהול הפורטפוליו מתמקד בזיהוי, ניתוח, תעדוף, אישור, ניהול ובקרת יעדים אסטרטגיים ותוכניות עבודה על מנת להשיגם.
תהליך תכנון הפורטפוליו נעשה לפני שמחליט הארגון אילו מוצרים או שירותים חדשים לפתח, אילו להמשיך ולשמר באמצעות הוספת פונקציות חדשות, ואילו להוציא מהסל. בהיעדר מתודולוגיה מחייבת לניהול פורטפוליו עלולים ארגונים להמשיך בכוח האינרציה להשקיע בפרויקטים עליהם הוחלט בעבר אך אינם מתאימים יותר לצורך השעה, וכך נדרש אומץ ניהולי כדי להקטין או להפסיק אותם ולהסיט מאמצים לכיוונים מתאימים יותר.
לפיכך, ניהול פורטפוליו הוא בראש ובראשונה תהליך שיטתי ומחייב לבחירה וניהול סל המוצרים הנוכחי והעתידי של הארגון כך שיקדם באופן מיטבי את האסטרטגיה הארגונית, תוך כדי ניהול כלל המשאבים והתחשבות בכלל האילוצים בכל רגע נתון.
העקרונות הכלליים של תכנון פורטפוליו ארגוני כוללים:
1. קביעת חזון ואסטרטגיה כאשר אלה מכתיבים את המטרות אותן רוצה הארגון להשיג לאורך זמן. הפורטפוליו העסקי שייבחר אמור להיות ברוח החזון ולממש את האסטרטגיה שנבחרה.
2. בניית רשימת רכיבי הפורטפוליו (Portfolio Elements) אותם אמור התהליך לנתח ולקבל עבורם החלטה האם וכיצד להמשיך, כמה להשקיע, מהם היעדים וכו'. הרשימה כוללת הן מוצרים קיימים והן רעיונות חדשניים למוצרים עתידיים.
3. קביעת מערכת קריטריונים להחלטה כיצד לתעדף את הרכיבים שיכללו ברשימה, כאשר קריטריונים אלה אמורים לייצג את סך האינטרסים של החברה בהתחשב במערכת האילוצים הקיימת בה.
4. הפעלת תהליך בחירה הבוחר את תמהיל הרכיבים כל שיענה באופן אופטימלי על מערכת הקריטריונים תחת מסגרת האילוצים הקיימת.
5. קביעת מפת דרכים ותוכנית עבודה רב שנתית הקובעת את סדר הפיתוח וההשקות של סל המוצרים וכוללת אבני דרך להפעלת תהליך תקופתי הבוחן את הסל ומבצע שינויים בהתאם לנדרש.
בנוסף לעקרונות הללו, התהליך אמור לזהות ולהתייחס לגורמים משפיעים בארגון וכן גורמים חיצוניים שאינם בשליטת מנהל הפורטפוליו אך משפיעים על הצלחת ניהול הפורטפוליו, כמו למשל מגבלות רגולטוריות, תנאי שוק משתנים וכו'. כלומר, כחלק מתכנון וניהול הפורטפוליו יש גם לנהל סיכונים ולהתייחס למימדים של אי-ודאות.
לדוגמא, כאשר מתווים אסטרטגיה דיגיטלית עבור מעבר של ארגון לדיגיטל (טרנספורמציה דיגיטלית) חייבים לשמר גמישות ביצועית במהלך הטרנספורמציה מחד ובמקביל לממש את הפוטנציאל האסטרטגי שמעניק המעבר לדיגיטל. זה אומר לכן שחייב להיות איזון קריטי בין ההשקעה בנכסים הקיימים (לשימור הגמישות הביצועית) והנכסים הדיגיטליים בפיתוח (למימוש הפוטנציאל האסטרטגי) וכך תהליך נכון של ניהול פורטפוליו הכולל את סך הנכסים אמור לייצר את אותו איזון קריטי.
המודל של BCG
בשנת 1970 פרסמה פירמת המחקר והייעוץ Boston Consulting Group - BCG - מודל לניתוח פורטפוליו עסקי המבוסס על מטריצה בעלת 4 רבעונים כאשר ציר אחד שלה מתאר נתח שוק (גבוה/נמוך) של יחידה עסקית או מוצר/שרות של הארגון וציר שני מתאר את קצב ההתפתחות (מהיר/איטי) של השוק בו פועלת היחידה או נמכר המוצר. דרך אחרת להתייחס לצירי המטריצה הינה גם כציר של השקעה (גבוה/נמוך) במוצר מול ציר של תמורה כלכלית (גבוהה/נמוכה) ממנו. המודל נקרא גם מודל מטריצת צמיחה Growth Matrix ולעיתים גם מטריצת צמיחה -נתח שוק.
המודל של בוסטון קונסלטינג – שזכה מאז לפופולריות רבה וגם כיום נחשב למודל קלאסי לתכנון פורטפוליו - מזהה כל אחד מ-4 הרבעונים במטריצה כקטגוריה ייעודית אותה ניתן לייחס לכל אחד מהרכיבים בפורטפוליו הארגוני בהתאם למיפוי שלו על צירי המטריצה, כאשר הקטגוריות הן:
פרת מזומנים (Cash Cow) או "פרה חולבת" - מוצר עם נתח שוק גבוה בענף הגדל לאט. מוצרים כאלה בדרך כלל מייצרים רווחים גבוהים כנגד השקעות נמוכות אך הם נחשבים לאפרוריים כיוון שהם שולטים בשוק "בוגר". אין טעם בהשקעה של מחקר ופיתוח במוצר שכזה כי ממילא צמיחת השוק קטנה ויש בעיקר צורך להמשיך לתחזק את המוצר בתודעת הצרכנים כדי לשמור על נתח השוק. לדוגמה - הפרסומות הקבועות של חברת קוקה קולה.
חיית מחמד (Pet) או "כלב" במקור - מוצר עם נתח שוק נמוך בתעשייה בוגרת הגדלה לאט, כלומר דורש השקעה נמוכה אך גם מניב תמורה נמוכה. למרות שלפעמים יש בהם תועלת כללית (למשל - קשר עם לקוח חשוב המשתמש במוצר) הרי מנקודת מבט כלכלית מוצרים כאלה הם חסרי ערך כיוון שאינם מספקים רווחים ומקטינים את התשואה על הנכסים (יחס רווחיות לנכסים), מדד המשמש משקיעים לשפוט כמה טוב חברה מנוהלת. לכן, אלא אם קיימת סיבה טובה שאינה כלכלית להמשיך ולהחזיקם - מוצרים כאלה צריכים על פי המודל להימכר או להיסגר. דוגמא בולטת הינה החלטתה של חברת IBM למכור את עסקי המחשוב האישי שהחלו להפסיד כסף ונתח שוק עקב תחרות מחירים גוברת - לחברה הסינית Lenovo.
כוכב (Star) או "כוכב זוהר" - הוא מוצר עם נתח שוק גבוה בענף הצומח במהירות רבה. כדי להמשיך ולכבוש נתח שוק גדול חייב הארגון להשקיע משאבים רבים במחקר ופיתוח הכוכב ולכן הרווחיות שלו נמוכה ביחס לפרת מזומנים. יחד עם זאת, השקעה זו משתלמת ונדרשת על מנת שהמוצר – וכך הארגון - יישארו בעמדת הובלה. דוגמא לכך היא למשל מכשיר האייפון של חברת אפל אשר דורש השקעה רבה ורציפה בחידוש ושדרוג בכדי לשמור על נתח שוק מול תחרות גוברת. כאשר צמיחת השוק מאטה, הכוכבים יהפכו לפרות מזומנים אם הצליחו לשמור על נתח השוק בקטגוריה שלהם, אך אם יאבדו את נתח השוק – הם ידעכו ויהפכו לחיות מחמד עד שייעלמו מן השוק.
סימן שאלה (Question Mark) או "הילד הבעייתי" במקור – מוצר חדש יחסית שיש לו נתח שוק קטן בשוק הצומח במהירות. מוצרים כאלה מאופיינים בהשקעה גדולה של מחקר ופיתוח לעומת רווחים נמוכים בהווה, כאשר "סימני השאלה" מייצגים את האפשרויות להתפתחות העתידית של המוצר: או לכוכב - מוצר רווחי השולט בשוק מתפתח, או לחיית מחמד - מוצר בזבזני שאינו מניב תועלת. אם הענף לגביו פועלים סימני השאלה אינו יציב הרי יש לשקול היטב את ההשקעה במוצר שכן אם לא יכבוש נתח שוק משמעותי בתוך זמן מוגבל הוא יהפוך ללא כלכלי וכל השקעה בו תרד לטמיון. רוב המוצרים החדשניים מתחילים כסימן שאלה ובשלב מסוים יצטרך הארגון להחליט האם כדאי להשקיע בהגדלת נתח השוק או לחליפין לעזוב את המוצר או לפתח לו אלטרנטיבה. דוגמא לכך היא פלטפורמת המחשוב Wave של גוגל שלא המריאה לאחר שהושקעו בה משאבים רבים וגוגל החליטה לנטוש אותה ולהעביר את הידע לארגון הקוד הפתוח Apache.
המטרה הכללית של מודל BCG היא לסייע למנהל הפורטפוליו לנתח ולהמליץ להנהלה באילו מוצרים כדאי להשקיע וכמה, ואילו להפסיק או למכור. המנהלים אמורים לקבל פרספקטיבה מן הניתוח על מנת לתכנן את מדיניות ההשקעות של הארגון: הכסף הנוצר על ידי פרות המזומנים צריך לשמש ראשית למימון הכוכבים ובהמשך למימון סימני השאלה, אך לא עבור תחזוקת חיות המחמד.
כך, על פי תיאורית הניהול של BCG - רק ארגון בעל פורטפוליו מגוון ומאוזן יכול לנצל את כוחו על מנת למקסם רווחים עתידיים, כאשר הוא מכיל למשל:
פרות מזומנים המספקות מימון למחקר ופיתוח מוצרים עתידיים (כ-50%)
כוכבים שמשקלם בשוק גבוה וצמיחתם גבוהה כדי להבטיח את העתיד (כ-25%)
סימני שאלה שיהפכו בעתיד לכוכבים (כ-25%)
ברור כי יישום המודל תלוי בגורמים רבים כמו סוג התעשייה בה פועל הארגון (דינמית או מסורתית), מבנה הפורטפוליו הארגוני (מוצר עיקרי או ריבוי מוצרים) וכן מחזור החיים העסקי של הארגון (חברה צעירה או בוגרת), אך הוא ממחיש את העיקרון שבכדי למקסם את ביצועי הארגון לאורך זמן יש למפות, לנתח ולנהל – כך או אחרת - את הפורטפוליו העסקי באופן רציף ואיכותי.
המודל של GE ומקינזי
באמצע שנות ה-70, מעט לאחר פרסום המודל של BCG, פרסמה פירמת המחקר והייעוץ מקינזי מודל אלטרנטיבי לניתוח פורטפוליו ארגוני עבור חברת GE (ג'נרל אלקטריק) המבוסס על מטריצה בעלת 9 תאים כאשר ציר אחד שלה מתאר את החוזק (גבוה/בינוני/נמוך) של יחידה עסקית או מוצר/שרות של הארגון וציר שני מתאר את החוזק והאטרקטיביות של השוק בו פועלת היחידה או נמכר המוצר. באופן זה ניתן לייחס לכל תא ערך אריתמטי המתקבל ממכפלת ערכי הרכיבים המתאימים על הצירים כאשר למשל נמוך = 1, בינוני = 2 וגבוה = 3, ואז "לצבוע" אותו בהתאם לערך שהתקבל.
לפי שיטה זו, התא המייצג מוצר בעל חוזק בינוני (ערך 2) בשוק בעל ערך אטרקטיבי גבוה (ערך 3) יהיה בעל ערך 6 ואז ייצבע בירוק כאשר צביעת התאים במטריצה תהיה לפי האופן הבא:
3 הערכים הגבוהים במטריצה ייצבעו בירוק ויסמנו את המקרים בהם נרצה להשקיע/לשמר (בדומה לכוכב במודל BCG)
3 הערכים הנמוכים במטריצה ייצבעו באדום ויסמנו את המקרים אותם נרצה לממש (בדומה לחיית מחמד במודל BCG)
3 הערכים האמצעיים במטריצה ייצבעו באפור ויסמנו את המקרים איתם נרצה להמתין (בדומה לפרת מזומנים או לסימן שאלה במודל BCG) - כלומר לראות האם יהפכו לאורך זמן ל"ירוקים" או "אדומים"
המודל של מקינזי הוא כללי מעט יותר וניתן להרחבה לשימושים אחרים בתכנון אסטרטגי (למשל - ניתוח סיכונים) אך גם כאן, כמו במודל BCG, עיקר העבודה הינה קביעת הקריטריונים למיפוי ואין שיקול מובהק מתי עדיף להשתמש במודל כזה או אחר.
コメント